Apesar de frequentemente ser conotado negativamente, o conflito, no âmbito organizacional, poderá ser gerador de benefícios, contribuindo para o desenvolvimento da organização.
O conflito é algo inevitável da vida em sociedade. A partir do momento em que existe troca de recursos, informações e ideias ou tomada de decisões, estamos sujeitos a desacordos entre duas ou mais partes. Deste modo, o conflito é potenciado pelas mais diversas razões, e faz parte da própria evolução do ser humano enquanto ator social.
Apesar de frequentemente ser conotado negativamente, o conflito, no âmbito organizacional, poderá ser gerador de benefícios, contribuindo para o desenvolvimento da organização.
Os conflitos nas organizações
De um modo geral, um conflito (organizacional) é um processo que tem início quando uma pessoa perceciona que outro indivíduo, entidade ou grupo, pode afetar negativamente uma matéria que o primeiro considera importante.
Daniel Katz identifica três fontes primárias de conflitos nas organizações:
- Estrutura: O conflito decorre da necessidade de interdependência grupal (presente em praticamente todas as organizações) entre unidades e/ou subunidades organizacionais. Por exemplo, quando uma das partes não realiza uma tarefa a tempo, a parte que lhe sucede não pode prosseguir com o seu trabalho, e assim por diante. Tal gera tensão entre os membros da organização, atraso no processo de produção, baixa da produtividade, entre outras consequências prejudiciais.
- Papéis sociais: O conflito resulta do desacordo entre membros de grupos com comportamentos anteriormente definidos/esperados – entre fornecedores e empresa, entre os próprios elementos da empresa, entre parceiros etc.
- Recursos: O conflito gera-se a partir da competição entre grupos de interesse, com vista à obtenção de recursos organizacionais. Acontece, geralmente, quando os recursos têm de ser partilhados ou são limitados.
Outros exemplos de causas internas de conflitos encontram-se ligados ao ambiente organizacional. Por exemplo, se a organização enfrenta um período de mudança ou reestruturação, os seus membros podem percecionar que trabalham num local pouco estável e seguro, o que provoca sentimentos de insegurança, o aumento da desconfiança e da probabilidade de conflito. Também, um nível elevado de competição e luta pelo poder pode ser prejudicial às relações interpessoais e impulsionar “guerrilhas” e pressões entre as várias partes.
Por que razão podem os conflitos ser funcionais?
Ainda que representem desafios imprevisíveis, Robert Baron afirma que os conflitos são uma “moeda de duas faces”. Se é verdade que um conflito pode ser destrutivo para uma organização, quando corretamente solucionado, pode transformar-se numa fonte de inovação, de melhoria de performance e, até mesmo, de fortalecimento de laços entre os membros. Na mesma linha, Stephen Robbins considera que os conflitos caraterizados como «funcionais», tendem a encorajar o alcance de objetivos.
No livro Managing The Unexpected (2001), Weick identifica alguns fatores-chave a considerar para que as organizações sejam capazes de gerir conflitos imprevisíveis:
- Cultivar a atenção plena: estar consciente das variações na performance e no ambiente, que permite fazer ajustes sempre que se verificarem anomalias nos procedimentos normais.
- Evitar a simplificação extrema: não descartar aspetos que à partida parecem inócuos e irrelevantes. Importa simplificar menos e ver mais.
- Tirar partido do conhecimento especializado em mudança: o know-how é uma variável em evolução: nenhuma pessoa sabe o mesmo que sabia há cinco anos atrás. Como tal, é imprescindível aproveitar as capacidades distintas de cada elemento da organização, colocando-os em cargos em que são competentes e que fomentem a sua aprendizagem.
Seguindo estes três princípios, o conflito pode ser uma força positiva, impulsionadora do sucesso da organização e do fortalecimento das relações entre colaboradores.
